Casi todos los contratos de mantenimiento llevan un acuerdo de nivel de servicio. Casi ninguno se cumple del todo, y no suele ser por mala fe del proveedor: es que muchos SLA nacen incumplidos el día que se firman.
Se comprometen plazos irreales, se describe el alcance en dos líneas ambiguas, no se dice qué pasa cuando la espera no depende del proveedor y nadie define qué significa exactamente «resuelto». Meses después llegan las discusiones, y se resuelven según quién insista más, no según lo escrito.
Esta guía recorre qué es un SLA, qué debe contener y, sobre todo, cómo redactarlo para que sea exigible en la práctica. Está pensada desde el mantenimiento en retail, aunque la estructura sirve para cualquier contrato de servicios recurrentes.
Qué es un SLA y qué no es
Un SLA (Service Level Agreement, o acuerdo de nivel de servicio) es el documento que traduce un contrato de servicios en compromisos medibles. El contrato dice qué se contrata y por cuánto. El SLA dice cómo de bien hay que hacerlo, cómo se mide y qué ocurre si no se alcanza.
No es lo mismo que el contrato, aunque forme parte de él como anexo. Y no es una declaración de intenciones: si una cláusula no se puede medir con un dato, no es un nivel de servicio, es un deseo.
La prueba del algodón es sencilla. Coge cualquier compromiso del documento y pregúntate tres cosas: con qué dato se mide, de dónde sale ese dato y quién lo revisa. Si alguna de las tres respuestas no existe, esa cláusula no se va a cumplir. No porque nadie quiera incumplirla, sino porque nadie va a poder demostrar que se incumplió.
Los nueve elementos que no pueden faltar
| Elemento | Qué debe concretar | Error típico |
|---|---|---|
| Alcance por especialidad | Qué instalaciones y equipos cubre, y qué ejecuta con medios propios | Describirlo en una línea genérica |
| Niveles de prioridad | Definición de cada nivel y quién lo asigna | Dejar la clasificación al criterio del proveedor |
| Plazos por nivel | Tiempo de respuesta y, donde proceda, de resolución | Un plazo único para todo |
| Horario de servicio | Franja sobre la que corre el reloj, con fines de semana y campaña | Contar sobre horario natural |
| Exclusiones y paradas de reloj | Esperas por repuesto, aprobación o decisión de negocio | No contemplarlas y discutirlas caso a caso |
| Obligaciones de reporte | Qué debe registrar el proveedor y en qué plazo | Tratar la actualización de la plataforma como un extra |
| Garantía de la intervención | Plazo de recall y qué cubre | Dejarlo sin plazo concreto |
| Estructura de precios | Qué está incluido en la cuota y qué se factura aparte | Confundir alcance con precio cerrado |
| Gobernanza y penalizaciones | Reuniones, informes, revisión del acuerdo y consecuencias | Penalizaciones que nadie piensa aplicar |
Los tres que más dinero mueven no son los plazos, aunque sean los que más atención reciben: son el alcance, la estructura de precios y la garantía de la intervención. Los tres siguientes apartados van sobre ellos.
Prioridades y plazos, en resumen
El SLA debe distinguir al menos tres niveles, con su definición escrita y su plazo de respuesta. En retail las referencias habituales son del orden de cuatro horas para una emergencia, cuarenta y ocho para una urgencia y ciento veinte para una incidencia normal.
Dos precisiones que evitan la mayoría de los conflictos posteriores:
- Comprometer respuesta, no resolución, salvo en casos muy acotados. Prometer el cierre en cuarenta y ocho horas es irreal en cuanto entra en juego un repuesto con plazo de suministro.
- Definir qué evento marca el fin de cada tiempo. Si es el cambio de estado en la plataforma, la llamada o la visita registrada. Sin eso, cada parte medirá lo que le convenga.
Desarrollé los criterios de priorización en el artículo sobre gestión de mantenimiento en una red de tiendas, y la diferencia entre ambos tiempos en el artículo sobre tiempo de respuesta y tiempo de resolución. Aquí basta con retener que ambas cosas deben estar escritas en el acuerdo, no interpretadas después.
El alcance del preventivo: donde se va el dinero
Si hay un punto en el que un SLA de mantenimiento se rompe en silencio, es este. El contrato de preventivo describe el alcance en términos vagos («revisión periódica de las instalaciones de climatización») y nadie detalla qué se hace exactamente en cada visita.
La consecuencia es previsible. El preventivo se convierte en una visita de comprobación rápida, y todo lo que debería haberse hecho ahí reaparece semanas después como correctivo, que sí se factura aparte. Se paga una cuota por prevenir y se sigue pagando por reparar lo que no se previno.
Lo que evita eso es un protocolo de operaciones por especialidad y por visita, anexo al acuerdo. Para climatización, por ejemplo, tendría que concretar:
- Qué operaciones incluye cada visita: limpieza de filtros y baterías, comprobación de presiones, revisión de estanqueidad, medición de consumos, limpieza de condensados.
- Qué consumibles van incluidos en la cuota y cuáles no.
- Con qué frecuencia se visita cada tipo de equipo, que no tiene por qué ser la misma para todos.
- Qué se entrega después: parte firmado con las operaciones realizadas, lecturas y desviaciones detectadas.
Ese último punto es el que da control real. Un parte de preventivo que solo dice «revisión realizada, OK» no permite verificar nada. Uno que recoge mediciones y observaciones sirve además para anticipar sustituciones y preparar el presupuesto del año siguiente.
Y un indicador que conviene vigilar: la proporción de correctivos sobre equipos que están bajo contrato de preventivo. Si es alta y se mantiene, el preventivo no está funcionando, sea por alcance corto o por ejecución superficial. Es una conversación mucho más difícil de tener sin ese dato delante.
La garantía de la intervención
Es la cláusula que más se agradece cuando hace falta y la que más veces queda mal redactada: si el mismo fallo reaparece en el mismo equipo dentro de un plazo determinado, el proveedor vuelve sin coste.
Suele llamarse recall o garantía de la reparación, y su utilidad es doble. Evita pagar dos veces por lo mismo y, sobre todo, alinea los incentivos: un proveedor que sabe que tendrá que volver gratis tiene motivos para resolver bien a la primera en lugar de aplicar un parche.
Para que sea aplicable debe concretar cuatro cosas:
- El plazo. Treinta días suele ser lo habitual en correctivos; puede ampliarse cuando se ha sustituido un componente.
- Qué cubre. Mano de obra, desplazamiento y material, o solo parte. Aquí es donde se producen las discusiones.
- Qué cuenta como el mismo fallo. Mismo equipo y misma causa. Sin esa precisión, cualquier avería distinta en el mismo aparato acaba en debate.
- Cómo se activa. Lo ideal es que la incidencia se vincule a la anterior en la plataforma, para que quede trazado.
En la práctica, cuando la relación funciona, muchas de estas situaciones se resuelven sin invocar la cláusula: si la primera intervención no se hizo bien, el proveedor no factura la segunda y asunto cerrado. Pero conviene tenerla escrita igualmente, porque es justo cuando la relación se tensa cuando deja de haber gestos y empieza a mirarse el papel.
Quién lo redacta importa más de lo que parece
En la mayoría de los casos el borrador lo aporta el proveedor. Es lo normal: tiene su modelo, conoce su operativa y lo trae hecho. También es lo que explica por qué tantos SLA están escritos en términos cómodos para quien los redactó.
Un borrador del proveedor tenderá a definir el alcance de forma flexible, a fijar plazos holgados, a dejar amplias las exclusiones y a formular las penalizaciones de manera poco operativa. No es mala fe, es su interés legítimo.
El equilibrio llega con tres papeles bien repartidos:
- Facilities u operaciones define qué se necesita de verdad: alcance, prioridades, plazos, horarios y obligaciones de reporte. Es quien conoce el parque de activos y sufre las consecuencias.
- Compras negocia las condiciones económicas y la estructura de precios.
- Legal revisa responsabilidades, penalizaciones, duración y causas de resolución.
El error más común es dejar que legal y compras cierren el acuerdo sin que quien lo va a gestionar revise el alcance operativo. El resultado es un contrato impecable jurídicamente que no sirve para gestionar el día a día.
Un consejo práctico: aunque el borrador venga del proveedor, conviene llevar preparada la lista de lo que no es negociable antes de sentarse. Es mucho más eficaz que ir corrigiendo su documento cláusula a cláusula.
Gobernanza: el SLA se gestiona, no se archiva
Un acuerdo firmado y guardado en una carpeta no cambia nada. Lo que lo mantiene vivo son dos ritmos distintos, y conviene que ambos estén escritos en el propio documento.
El seguimiento operativo. Una reunión frecuente, semanal en redes grandes, centrada en lo que está abierto: incidencias fuera de plazo, casos críticos, bloqueos pendientes de una u otra parte. Es corta y operativa, y evita que los problemas se acumulen hasta convertirse en conflicto.
La revisión formal. Anual, al menos, para revisar el acuerdo en sí: si los plazos siguen siendo adecuados, si el alcance cubre lo que hace falta, si las prioridades están bien definidas y qué dicen los indicadores del año. Aquí también se renegocian precios.
En la práctica, esta revisión anual es la que más se descuida. El contrato se prorroga por inercia y se arrastran durante años cláusulas que ya no encajan con la realidad de la red.
Sobre las penalizaciones, conviene ser honesto: existen en casi todos los acuerdos y rara vez se aplican con dureza, porque romper la relación suele salir más caro que el incumplimiento. Eso no las vacía de sentido. Su valor real es dar un marco objetivo a la conversación y construir un histórico documentado que sirve cuando toca renegociar o cambiar de proveedor. Una penalización moderada y aplicada con consistencia disuade más que una severa que todo el mundo sabe que no se ejecutará.
Errores frecuentes y lista de comprobación
Los errores que más se repiten al redactar un SLA de mantenimiento:
- Describir el alcance en términos genéricos, sobre todo en el preventivo.
- Comprometer resolución donde solo cabe comprometer respuesta.
- No contemplar las paradas de reloj por repuesto, aprobación o decisión de negocio.
- No definir qué evento marca cada hito, con lo que el mismo dato admite dos lecturas.
- Tratar el reporte en la plataforma como un favor y no como parte del servicio.
- Dejar el recall sin plazo ni cobertura concretos.
- Firmar penalizaciones que nadie piensa aplicar.
- No revisar el acuerdo nunca, y prorrogarlo por inercia.
Antes de firmar, esta lista corta resuelve la mayoría:
- ¿Cada compromiso tiene un dato que lo mide y una fuente de la que sale?
- ¿Está escrito qué incluye cada visita de preventivo?
- ¿Está claro qué entra en la cuota y qué se factura aparte?
- ¿Hay plazos por nivel de prioridad y una definición de cada nivel?
- ¿Están recogidas las exclusiones y las paradas de reloj?
- ¿Hay garantía de la intervención, con plazo y cobertura?
- ¿Hay reuniones de seguimiento y revisión anual fijadas por escrito?
- ¿Lo ha revisado quien va a gestionarlo en el día a día?
Lo esencial sobre un SLA
Un buen SLA no es el que impone los plazos más exigentes, sino el que describe con precisión qué se espera, cómo se mide y qué pasa cuando no se cumple. Los plazos imposibles no mejoran el servicio: lo que hacen es que nadie se tome el documento en serio.
Tres ideas para llevarse. El alcance del preventivo, escrito operación por operación, es donde más dinero se gana o se pierde. La garantía de la intervención alinea los incentivos mejor que cualquier penalización. Y un acuerdo que no se revisa se convierte en papel: sin seguimiento operativo y revisión anual, lo firmado deja de guardar relación con lo que ocurre en las tiendas.
Si gestionas contratos de mantenimiento y has visto cláusulas que funcionan especialmente bien, o alguna que dé problemas siempre, me interesa conocerlas. Puedes dejar un comentario o escribirme en LinkedIn.
